Praktikák új dolgozó hatékony beillesztéséhez

Répáczki Rita írása

Ha egy új munkatárs úgy érzi, nem kap megfelelő támogatást a beilleszkedésben, elbizonytalanodhat, és hamar búcsút inthet a cégnek. Számos helyen csak az anyagi szempontok és a szakmai kibontakozás biztosítására helyeznek hangsúlyt, holott legalább ennyire fontos, hogy az új dolgozó megismerje a cég működési sajátosságait és kapcsolatrendszerét, hiszen ezek szolgálhatnak hosszú távon biztos alapul számára.
Miben rejlik a beillesztési folyamat jelentősége?
A szervezetben a dolgozók hosszú távú megtartása szempontjából kiemelt jelentőséggel bír a szervezeti integráció első lépésének tekinthető beillesztési folyamat. A beillesztés fő célja, hogy minél gyorsabban integráljuk az új dolgozókat annak érdekében, hogy a szervezet hasznos tagjává válhassanak. Ez előnyös mind a munkaadó, mind a munkavállaló részéről. A munkaadónak érdeke az, hogy az új dolgozó mihamarabb megtalálja helyét a szervezetben, és bekapcsolódjon a termelés folyamatába. Jól teljesíteni ugyanis csak azok a dolgozók tudnak, akik jól érzik magukat a szervezetben, megtalálják saját helyüket és érzik hasznosságukat.
A gyors beilleszkedés a munkavállalónak is érdeke, hiszen minél hamarabb átlátja a szervezet működési sajátosságait, megismeri a szervezeti kultúrát, megérti a kapcsolódó kereteket és elvárásokat, annál hamarabb érzi majd, hogy rutinosan tud működni. Ennek köszönhetően nő a munkához kapcsolódó sikerélmények aránya. Alapvetően négy olyan terület van, ahol az új alkalmazottnak meg kell felelnie: az üzleti orientáció, az elvárások összehangolása, a kapcsolatok és a kulturális alkalmazkodás. Leginkább az utóbbi kettőben nehéz eredményeket elérni, pedig jelentőségük óriási. A sikeres beillesztés kulcsa az lehet, hogy az új dolgozó megérti ezeket.
A munkahelyi beillesztés tulajdonképpen az első benyomás kialakítására teremt alkalmat a felek számára.
Az első benyomás jellemzője, hogy egyszeri, megismételhetetlen, és hatása nehezen módosítható. Itt ugyanaz a folyamat zajlik le, mint a személyközi kapcsolatok alakulásakor általában, hiszen itt is személyek interakciójáról van szó azzal a különbséggel, hogy az egyik szereplő egy egész szervezetet képvisel. Az orientációs program fő célja, hogy a fáradtságos és költségigényes toborzási és kiválasztási folyamat során “megszerzett” dolgozó kezdje el magát jól érezni a vállalatnál, találja meg a helyét minél hamarabb, és váljon az érintett szervezet hasznos láncszemévé.
Lényeges kérdés az, hogy ez a bizonyos első benyomás miként lehet a legpozitívabb. Számos különböző típusú és időtartamú orientációs program közül lehet választani, de az mostanra talán már világossá vált e szakma képviselői számára, hogy a hagyományosan alkalmazott brossúra-szórólap kombináció nem feltétlenül éri el a kívánt hatást (Brown, 2010), és az egynapos orientációs program talán túl rövid.
Szempontok a beillesztési folyamat felépítéséhez
Az orientációs program a dolgozó beilleszkedésének legalább az első, de lehet, hogy a nulladik lépése. Ezt igazolják azok a módszerek is, amelyekkel a gyakorlatban jellemzően találkozunk.
Sok helyen jellemző, hogy az orientációs programot már a dolgozó beléptetése előtt elkezdik. A felvételt követő döntés után sok szervezetnél jellemző, hogy egy ütemtervet kap arra vonatkozóan, mire számíthat beléptetése kapcsán. Mikor, hova kihez kell mennie, oda milyen dokumentumokat kell vinnie, és mi fog ott történni.
Arról is kap információt, hogy milyen készültséggel érkezzen első napjára, valamint hogy milyen ügyben kitől kaphat segítséget. E folyamat szervezettsége, összehangoltsága azonnal befolyásolja az új dolgozó benyomásainak alakulását a szervezettel kapcsolatban.
A tervezés során fontos, hogy az új dolgozó kellő mennyiségű, de ne túl sok információt kapjon. Egyszerre mindent befogadni úgysem fog tudni, és csak növeli a szorongásszintjét, ha befogadhatatlan mennyiségű új dologról szerez tudomást.
Hasznos, ha az új dolgozó kap egy olyan csomagot, amely írott formában is tartalmazza a szervezettel kapcsolatos, a szervezet működésére vonatkozó legfontosabb információkat. Ebben legyenek benne a szervezet tevékenységére, céljaira, kapcsolataira fókuszáló legfontosabb információk, a munkaköri leírás, szükséges formanyomtatványok, az intranet használatának rövid leírása. Lehetőség szerint a csomagnak tartalmaznia kell a szervezet etikai kódexét (amennyiben van), a különböző munkavédelmi tájékoztatókat, a küldetésnyilatkozatot, valamint a magatartásbeli elvárásokat, a szervezeti értékeket. Jó, ha az új dolgozó már az első napokban megismerkedhet a vállalati újságokkal és az intraneten elérhető dokumentumok listájával.
Fontos, hogy a leendő munkatársak kapjanak információt az új dolgozó érkezéséről, valamint legyen szervezett formája annak, ahogy az új dolgozó bemutatkozhat leendő munkatársainak és viszont.
Hasznos az is, ha a szervezeten belül kijelölnek az új dolgozó számára egy mentort, akinek feladata az új dolgozó segítése, terelgetése a beilleszkedés során. Fontos, hogy ez egy kimondott és definiált szerep legyen, azáltal ugyanis sokkal nagyobb lehet a folyamat hatékonysága, mintha a mentor puszta segítőkészségből vállalja fel szerepét.
Nem nélkülözhető az új dolgozó bevonása a szervezet informális életébe sem. Ezért nagyon praktikus, ha az új dolgozó és az érintett kollégák már előre tudják, mikor lesznek olyan közös ebédek, vacsorák, egyéb programok, ahol ismerkedésre lehetőség nyílhat. Különösen fontos ez az első napokban, amikor az új dolgozó számára kifejezetten kellemetlen élmény lehet, ha pl. az ebédlőben egyedül marad. Ezért jó az, ha ilyenkor a vezető, vagy egy kijelölt kolléga “fogja a kezét”, és segíti őt az eligazodásban.
Nagyon jó hatása van, ha az orientációs program tartalmaz könnyedebb, esetleg játékos elemeket, tréningszerű alkalmakat. Ehhez már többféle olyan (csapatépítő) gyakorlat rendelkezésre áll, ami egy orientációs program megszervezésekor is jó szolgálatot tehet. Ilyen pl., amikor az új dolgozó a kollégák aláírásának begyűjtését kapja feladatul, ami túl azon, hogy jó sok aláírással teszi gazdagabbá az új kollégát, azt is feltételezi, hogy a kollégák váltanak egymással néhány szót, aminek köszönhetően elindulhat az ismerkedés folyamata.
Minden új kollégának számtalan kérdése van, ezek a kérdések azonban többnyire azonosak az új dolgozók körében. Ezért érdemes készíteni pl. az intraneten egy GYIK (gyakran ismételt kérdések) listát a kapcsolódó válaszokkal együtt, ez a felület ugyanis könnyíti és gyorsítja az új dolgozóban felmerülő kérdések megválaszolását. Ezen felül jó, ha a dolgozó kap információt arra vonatkozóan is, hogy további felmerülő kérdések esetében mikor kihez fordulhat.
Végül, de nem utolsó sorban említendő fontos szempont, hogy az orientációs program végén kérjünk visszajelzést az érintettől. A programban résztvevők véleménye igen fontos a beillesztési rendszer továbbfejlesztése szempontjából: mi az, amit hasznosnak talált, megfelelő volt-e a program struktúrája, tartalma, mi az, amit hiányolt belőle.
Az orientációs program felépítése és alkalmazása
Pozíciótól függetlenül kijelenthetjük, hogy bizonyos szintű tudatos beillesztésre minden új dolgozónak szüksége van. Természetes, hogy minél nagyobb az adott pozíció presztízse a szervezetben, annál több időt és energiát áldoz a szervezet a beillesztési folyamat sikerességének biztosítására. Az orientációs (beillesztési) program egy tudatosan tervezett és szervezett folyamat a cég részéről, aminek fő célja az új munkavállaló beilleszkedésének elősegítése. A beillesztési program főszereplői az új dolgozó, az új dolgozó közvetlen vezetője, az új dolgozó szűkebb környezete (közvetlen munkatársai). A folyamat koordinátora a szervezet emberi erőforrás folyamataiért felelős HR-részleg. Egy beillesztési program időtartamát tekintve az egy napostól a(z akár) félévesig terjedhet. A tervezés szempontjából fontos a munkakör jelentősége, a kapcsolódó feladatok bonyolultsága. Alapvetően azonban megállapítható, hogy a klasszikus három hónapos próbaidő alkalmas annak feltárására, hogy a dolgozó és a szervezet illeszkedésének folyamata sikeresen alakul-e.
Kinek van szüksége beillesztésre?
A beillesztési programban való részvételre szüksége van az új dolgozóknak, a gyakornokként a szervezetbe kerülőknek, a magasabb vagy más beosztásba kerülőnek, és azoknak is, akik hosszabb ideig távol voltak, és újra elkezdenek dolgozni. Az orientációs program feladata tehát az, hogy a szervezet aktuális helyzetével kapcsolatban szolgáljon információval az érintetteknek, legyen szó akár az általános információkról, akár azokról a specifikus jellemzőkről, amelyeknek csupán bizonyos pozíciókban van jelentősége.
Ilyen értelemben az orientációs program két dimenzió mentén halad: (1) általános alapinformációkkal szolgál, amelyek minden új helyzetbe kerülő számára relevánsak a szervezeten belül; (2) az orientációs program révén minden érintett specifikus információkat kaphat, amelyek kifejezetten az ő igényeit elégítik ki speciálisan az általa betöltött pozícióban releváns információtartalom miatt.
Egyéni szinten mire van igénye az új belépőnek?
A szervezetbe újonnan kerülő valamennyi dolgozónak igénye van arra, hogy megismerhesse munkaköre lényegét. Az is fontos, hogy minél hamarabb csökkenjen az a stressz, amit az új munkakör a maga sajátosságai miatt okoz. Szintén mindenkire jellemző, hogy a szervezetbe újonnan kerülve is vágyik megbecsülésre, releváns társadalmi kapcsolatokra, kibontakozási lehetőségre, önmegvalósításra, sikerélményre, továbbá a régi szokásoknak megfelelő viselkedés helyett az új körülményeknek és feltételeknek is meg akarnak felelni. Az orientációs program fő funkciója, hogy segítse az új dolgozót ezen feltételek megteremtésében, azaz a szakmai kibontakozásban és a társas kapcsolatok hatékony aktivizálásában. Mindez fontos annak érdekében, hogy az új dolgozó minél hamarabb jó teljesítményt nyújtson, elköteleződjön és hosszú távra a szervezet részévé váljon.
Milyen tényezők befolyásolják a beillesztést?
Meghatározó jelentőséggel bír a vállalat szervezeti kultúrája, vagyis az az érték-, szokás- és keretrendszer, amelynek megfelelően a szervezet működik. A szervezeti kultúra meghatározó többek között abból a szempontból, hogy mennyire jellemző a szervezetben a stratégia megfogalmazása, a célzott működés, valamint az elvárások megfogalmazására és betartatására való hajlandóság és törekvés. Strukturált és következetes szervezeti keretek között az orientációs program is jobban tervezhető és hatékonyabban implementálható.
Az társas kapcsolatok jellege szorosan összefügg a szervezeti kultúrával és értékrendszerrel.
Az alapvetően segítő, támogató attitűd és erkölcsi norma könnyebbé teszi azoknak a helyzetét, akik épp a beilleszkedés fázisában vannak, hiszen a kollégák pozitív hozzáállása megkönnyíti az új dolgozó beilleszkedését. Ha azonban az új dolgozó folyamatosan azt érzi, hogy terhes a kollégák számára, frusztrálttá válik, ami nehezíti beilleszkedését, és azt, hogy mihamarabb saját stílusának megfelelően, kellő oldottsággal és magabiztossággal kezdjen működni.
Nemcsak az új dolgozóhoz való hozzáállás fontos, hanem az is, hogy a már a szervezetben dolgozó kollégáknak milyen a kapcsolatrendszere és az egymáshoz való hozzáállása. Ha a légkör oldott és az egymáshoz való viszonyulás pozitív, az új dolgozó is hamarabb megtalálja helyét a már működő kapcsolati rendszerben. Fontos szempont lehet a tárgyi környezet is, hiszen ha a munkakörülmények komfortosak és a környezet esztétikus, akkor az új dolgozó is szívesebben hangolódik az adott feltételekre.
A vezető hozzáállása is meghatározó, tekintettel arra, hogy ő az a személy, akinek az új dolgozó elsődlegesen meg akar felelni. Számít az is, hogy a vezető mennyire támogató, kellőképpen figyelmes és türelmes-e. Fontos továbbá az is, hogy a teljesítményre és a viselkedésre vonatkozó elvárásokat világosan és megfelelően kommunikálja, és következetesen kérje számon.
A beillesztési program elemei
Minden beillesztési programnak van egy olyan első eleme, amely pozíciótól függetlenül valamennyi új dolgozó számára releváns. Ezt hívjuk általános beillesztési szakasznak. Ide kapcsolódik a munkahely általános bemutatása, a munkahelyi szerepek és az alá-, fölé-, mellérendeltségi kapcsolatok tisztázása. Mindenkire érvényesek, és egységesen kommunikálandók a munkavédelmi szabályok, és az általános beillesztési szakasz elemét képezik a munkaidőre vonatkozó információk is. Ezen keretek között hangzik el az, hogy mikor van a kezdési és a befejezési idő, mikor lehet szüneteket tartani, hogyan kell vezetni a jelenlétet, miként kérhet a dolgozó szabadságot, vagy milyen formában jelentheti be betegségét.
Fontos a munkakörhöz kapcsolódó jogszabályok és jogi keretek (szervezeti és működési szabályzat, kollektív szerződés, törvények) megismerése is. Ezen fázis részét képezi a szervezeti felépítés és működés megismerése is: az új dolgozók információt kapnak a szervezeti organigramról, a szokásokról, hagyományokról, értékekről, a vízióról és a stratégiáról. Számottevő jelentősége van a céges ritmus ismeretének is, azaz annak, hogy mikor vannak közös megbeszélések, találkozó, miként lehet kapcsolatot tartani a vezetőkkel, akik kommunikálhatják a vállalat menetével, valamint a dolgozók működésével kapcsolatos elvárásokat.
Az ún. egyéni beillesztési szakasz tartalma specifikusabb. Ezek már közvetlenül a betöltendő munkakörhöz és a személy eddigi tapasztalataihoz kapcsolódnak. Ebben a fázisban kerül sor arra, hogy a dolgozó megismerkedjen a munkaköre szempontjából releváns szervezeti egységek működésével, valamint azokkal a kollégákkal, akikkel a jövőben szorosan együtt fog dolgozni. Ezen ismerkedésre jó módszer a rotáció alkalmazása, aminek lényege, hogy az új dolgozó minden olyan szervezeti egységben eltölt bizonyos időt, ami az ő munkavégzése szempontjából a jövőben jelentős lesz. A rotációs szakaszt követően az új dolgozó megismerkedik saját munkakörével, az ahhoz kapcsolódó szakmai szempontokkal és elvárásokkal. Vélhetően azt is megtudja e szakasz végére, hogy miként tud kapcsolatot tartani a kollégákkal, a vezetőjével, és milyen közös kötelezettségek és programok várnak rá saját szervezeti egységében.
A beillesztési folyamat végére az új dolgozó és a szervezet kölcsönösen sok információt szereznek egymásról. Ez az időszak gyakran egybeesik a próbaidő végével, amikor is a közvetlen felettesnek döntenie kell arról, hogy a dolgozót véglegesítteti vagy elküldi.
Mi még a közvetlen felettes feladata az orientációs programban?
A HR-részleg a beillesztési folyamat során a koordináló szerepkört tölti be, feladata az általános információközvetítés. Az orientáció kulcsa a vezető, aki elsősorban személyével van jelen e folyamatban, és e folyamat során saját vezetői alkalmasságát is kifejezésre juttatja. Ő az, aki mind a formális, mind az informális folyamatokhoz kapcsolódóan jelen van a dolgozó beillesztésének folyamatában, de ha a szervezetben az orientációs rendszer jól működik, akkor a vezetőnek valóban csak azon elemek átadására kell energiát áldoznia, amelyeket kizárólag ő tud közvetíteni az új dolgozó felé. A vezető az, aki az egyéni beillesztési fázisban a legaktívabb, hiszen ő készíti elő azt, hogy a dolgozó fel tudja venni a munkát. Ez azt jelenti, hogy az első perctől kezdve gondoskodik feladatairól, valamint azokról az eszközökről, amelyekre az új dolgozónak szüksége van a munkavégzéshez.
Legalább ilyen fontos az informális folyamatok koordinálása is a vezető részéről. Ennek lényege, hogy már a belépéstől kezdve szükséges, hogy beszélgessen az új dolgozóval, szerezzen információt a dolgozóról, ismerje őt meg, és alakítson ki egy személyes jellegű kapcsolatot. Az új munkatárs megismertetése is fontos a többiekkel, ennek módja lehet a személyes bemutatás, de nagyobb körben megfelelő eszköz pl. az e-mail.
Mit eredményez egy sikeres orientációs program?
Csökkenti a belépés költségeit. Minél hamarabb elérhető, hogy az új dolgozó belerázódjon a munkába, várhatóan annál kisebb lesz eme integrálási folyamat költsége. Tény, hogy ez egy intenzív folyamat, ami aktív foglalkozást igényel az új dolgozóval, azonban ha ez elősegíti azt, hogy az új dolgozó hamarabb megismerhesse munkaköre tartalmi és társas elemeit, akkor az integrálódással járó költségek rövidebb időre szólnak. Az orientációs program megtervezése tehát fontos a gazdaságos működés szempontjából.
Csökkenti az új dolgozó szorongási szintjét. Egy új helyzet, egy új környezet mindenkit szorongással tölt el. Új keretek vannak, új kihívásoknak kell megfelelni, és olyan új személyekkel kell együtt dolgozni, akiknek szokásait, elvárásait, értékrendszerét ki kell ismerni a hatékony teljesítés és az elégedett visszajelzések érdekében. Ha azonban az új dolgozó a lehető leghamarabb megkapja az őt érintő releváns információkat, kialakul az a magabiztossága, amelynek eredményeképpen biztonságban fogja érezni magát az új környezetben, és ki tud bontakozni.
Csökkenti a fluktuációt. Azokon a munkahelyeken, ahol a dolgozók azt érzik, hogy nem foglalkoznak velük, és az ő igényeik, elvárásaik nem kapnak teret, jellemzően nagy a fluktuáció. Az is növeli a fluktuáció mértékét, ha a dolgozók első benyomása kedvezőtlen az adott szervezetről, ilyenkor jellemzően a próbaidő alatt továbbállnak.
Az orientációs program révén azonban biztosítható, hogy az új dolgozó már a belépéstől kezdve tisztában legyen azzal, miként értékelik személyét, munkáját, tudását, mik azok az elvárások, amiket a szervezet és felettese vele szemben támaszt, mi az, ami az adott szervezetben értéknek minősül, és mi az, ami elítélendő. Ezeket a feltételeket tudva a dolgozó megbecsülve és biztonságban érzi magát, ami a szervezetnél történő hosszú távú lehorgonyozása érdekében alapvető.
Csökkenti a vezető terhelését. Amikor új dolgozó kerül a szervezetbe, az mind a vezetőnek, mind a közvetlen környezetben dolgozó munkatársaknak többlet-terhelést okoz. Az új munkatárssal foglalkozni kell, el kell neki mondani a szervezet és a munkafolyamat jellemzőit, és sokszor kell segíteni munkavégzését. Az megfelelő és alapos orientációs program azonban a vezető és a közvetlen munkatársak szempontjából egy könnyítést jelent, hiszen kevesebbet kell az új dolgozó integrálásával foglalkozniuk, illetve olyan általános, az egész szervezetre érvényes kérdések taglalásával tölteniük, mint pl., hogy hol van a legközelebbi étkezési lehetőség, vagy mely közlekedési eszközöket érdemes használni a munkahely megközelítésekor.
Csökkenti az irreális elvárások kialakulásának lehetőségét. Mivel a beillesztés az első impulzusokat adja az új dolgozónak a szervezetről, idejekorán tisztázza, milyen elvárások alakulhatnak ki a dolgozóban. Amennyiben a reális értékeket és kereteket közvetíti, a dolgozónak sem lesznek irreális elvárásai, ami nagymértékben hozzájárul a munkakörrel kapcsolatos reális elvárások, a munkához való pozitív viszonyulás és az elégedettség kialakulásához. Ennek köszönhetően a dolgozó megfelelő időben tudomást szerez arról, kitől mit várhat el, és ki mit vár el tőle.
Hogyan gyorsítható fel a folyamat?
A megfelelő orientációs program lényege, hogy időt ad az új dolgozónak az impulzusok és az élmények megszerzésére, miközben a dolgozó kellő mennyiségű és megfelelő minőségű támogatást kap. A folyamat gyors és hatékony lefutása azonban mindkét fél (az új dolgozó és a szervezet) érdekes is, ezért vesszük számba az alábbi szempontokat.
Időben kezdjük el
Ahogy már fentebb is utaltunk rá kis túlzással a beillesztési program már a toborzáskor elkezdődik. Már maga az álláshirdetés is egy olyan benyomást alakít ki a potenciális jövőbeli dolgozóban, ami meghatározó lehet. Fontos, hogy a szervezet tisztában legyen azzal, kit keres, milyen munkaerőre van szüksége. A dolgozó az interjú, és a kapcsolódó előkészítő folyamatok során is számtalan benyomást szerez. Miután megszületik a döntés a kiválasztásra vonatkozóan, fontos, hogy a szervezet felelősei és a vezető a lehető leghamarabb kezdjenek el előkészülni az új dolgozó fogadására, hogy az első nap ne egy bizonytalansággal teli sokkhatás legyen számára. Az átgondolt toborzás és kiválasztás azonban mindenképpen fontos, mert ha az nem alakul megfelelően, hatását egy tökéletes beillesztési program sem tudja kompenzálni.
Aktivizáljuk a megfelelő kapcsolatokat
A megfelelő szaktudás és ismeretek alkalmazása mellett a beillesztés sikeressége szempontjából legalább ilyen fontosak a társas kapcsolatok. Amióta ennyire jellemzőek a mátrixszervezetek és az interdiszciplináris projektcsapatok, még nagyobb jelentőséggel bír a vállalati kultúra megismerése és a releváns kapcsolati háló kialakítása. Elképzelhető ugyanis, hogy azok a személyek, akikkel az új dolgozónak majd együtt kell működnie, nem is ugyanabban az épületben, városban, országban lesznek, mint ő.
Az ilyen és ehhez hasonló komplex, de ma már mindennapi szervezetekben még inkább kulcsfontosságú, hogy milyen a beillesztési program. Fontos, hogy a dolgozó a lehető leghamarabb megismerje kapcsolati hálóját, ez ugyanis meghatározó a teljesítménye szempontjából. Ez a vezető felelőssége, hiszen ő az, aki kellő mennyiségű és minőségű információval rendelkezik az új dolgozóról ahhoz, hogy be tudja őt mutatni a többieknek, és szintén a vezető tudja meghatározni, hogy kivel és mikor kell az új dolgozónak együttműködnie. Az új dolgozónak mindenképpen meg kell ismernie a szervezet kulcsfiguráit, a szervezeti kultúra közvetítőit is.
Gondoskodjunk a megfelelő terhelésről
Gyakori jelenség, hogy az új dolgozó az első pár napban tétlenül ül, hiszen ő nem tudja, mit csinálhatna, a megfelelő személy meg nem delegál számára feladatokat. Mintha ilyenkor a vezetők elfelejtenék, hogy az új dolgozó nem tapasztalatlanul érkezik. Illetve ha teljesen pályakezdő, akkor is vannak olyan feladatok, amelyek már rábízhatók. Mindkét fél számára kedvezőbb és kellemesebb helyzetet teremt, ha az új dolgozó már az első pillanattól kezdve érzi, hogy hasznos és hogy szükség van rá. Ez a munkaadónak is érdeke, és nem utolsó szempont az sem, hogy így a beillesztés folyamata gazdaságosabb lehet.
Egy új fogalom: az onboarding
Az onboarding fogalma az orientációs programokat egységesebb, szélesebb keretbe helyezi (Bradt, Vonnegut, 2010). Lényege, hogy egy egységként kezeli a toborzást, a kiválasztást és a beillesztést, és egyéni szint helyett team (csapat) szinten gondolkodik, ami számos előnyt hordoz magában. Az új dolgozót már az álláshirdetéssel meg kell győzni arról, hogy a szervezet tagjává válni egy kiváló lehetőség.
A következő lépést a kiválasztási folyamat elemei jelentik, melyek funkciója lényegében az, hogy az értékes jelöltek továbbra is vonzónak találják az adott vállalatot. Ha megszületett a döntés a kiválasztott egyén személyére vonatkozóan, akkor fontos, hogy a HR-es munkatárs vagy a közvetlen vezető és az új dolgozó együtt egy olyan orientációs tervet állítsanak össze, amely mindkét fél számára megfelelő. Ezzel párhuzamosan jó, ha megtörténik a leendő kollégák tájékoztatása is az új dolgozó érkezéséről. Ezt követően elkezdődhet az onboarding lényegi része, azaz az új dolgozó szakmai és kapcsolati beillesztése a szervezetbe.
A folyamat négy lépésből áll, a megfelelő angol fogalmakhoz igazodva a 4A-ból:
Acquire (megszerezni): A megfelelő emberek toborzása, kiválasztása. A “megfelelő” ez esetben az lehet, akire a teamnek szüksége van.
Accomodate (hozzáillesztés): Ebben a fázisban az új tag a csapat többi tagjához hasonlóan megkapja azokat az eszközöket, amelyekre szüksége van a munkavégzéshez. Ez tehát a munkaeszközök és a munkafeltételek biztosítását, az új dolgozó munkafolyamatának megfelelő illesztését jelenti.
Assimilate (hasonlóvá tétel): Ekkor kerül sor arra, hogy az új dolgozó megismeri leendő kollégáit, és elkezd hozzájuk hasonlítani. Ennek célja, hogy a jövőben minél hatékonyabban tudjanak együtt dolgozni
Accelerate (gyorsítás): Azaz az új dolgozóval bővült team segítése abban, hogy gyorsabban, nagyobb teljesítményt érjenek el együtt.
Összefoglalás
A beillesztési programok jelentősége a dolgozó hosszú távú megtartása szempontjából kulcsfontosságú. Mivel ezt egyre több vállalat képvelői kezdik felismerni, egyre jellemzőbb, hogy a beillesztésre szervezetten, gondosan megtervezett orientációs programokon keresztül kerül sor. A folyamat koordinátora a HR-részleg, de legszámottevőbb szerepe a folyamat során a közvetlen vezetőnek van, aki egész személyével alakítja a folyamatot. Az orientációs program során az érintett felek (azaz az új dolgozó és a szervezet képviselője) az első benyomást alakítják ki egymásról, aminek jelentősége döntő lehet a hosszú távú együttműködés sikeressége, a megfelelő teljesítmény és a kölcsönös elégedettség szempontjából.newblood

Reklámok

Oktatás: mindennek alfája és omegája?

students
A készségek megtanulhatók? Egyesek azt állítják, hogy nem. Mégis, ha igaz lenne, minden egyes jól képzett ember hatalmas siker várományosa. Szóval hogyan lehet következtetni valaki képzettségéből a tehetségére vagy készségeire?
Függetlenül attól, hogy hol és hogyan képeztek egy személyt, a beépült készségek sokfélék lesznek. Mivel a képzettség lehet egy önéletrajz legegyértelműbb részlete, talán tévesen magasabbra értékeljük, mint megérdemelné. Sokan elfogulttá válnak egy-egy oktatási intézmény neve hallatán, pedig a képzettség szintjéről nem lehet minden egyes személy esetén ugyanazon következtetésre jutni. A végzettség persze fontos, de önmagában nem tükrözi az egyén értelmi képességeit, készségeit.
Tekintsük egy személy tehetségét egy zsák kávénak: a legkülönfélébb bab típusok, különféle ligetekben leszüreteltek (főiskolák vagy egyetemek), változó hőmérsékleten sültek (különböző képzési programok, tanulási készségek, szakmai vagy szakirányok) különféle sütési technikákkal (oktatás színvonala, a kar minősége, a családi támogatás, pénzügyek). Míg első pillantásra a babok egyformán sorjáznak a kupacba, összedarálod és főzöl egy egyedi keveréket belőlük. Az oktatás csak a keverék egy összetevője, fontos, de csak egy része.
De egy remek diák megszerzése az egyik legnevesebb egyetemről már biztos siker, igaz? Nem biztos. A Nebraskai és az Észak-Iowai Egyetem egy tanulmánya műszaki hallgatók és üzleti szakon végzettek osztályzatai vizsgálta. Az eredmények erős korrelációtmutattak tanulási készségek és a sikeres osztályzatok között, és nem csak az átlag tekintetében egyedül. Egy 176 vállalkozót vizsgáló másik tanulmány kimutatta, nincs összefüggés az az osztályzatok átlaga és a vállalkozói szellem között. A viselkedési stíluson már sokkal több múlik. Például, a DISC (dominancia, befolyás, kitartás, teljesítmény) skálán a magas C stílusú egyénnek általában magasabb GPA- szintjük van, mint a más stílusúaknak. Hasonlóképpen, a jólképzettség nem jelenti automatikusan, hogy az egyén tisztában van saját legfontosabb készségeivel.
Az oktatás önmagában nem egyenlő a sikerrel, nem garantálja azt. Ha minden oktatás sikerre vezetne, akkor minden művelt ember sikeres lenne. Managerek felvételénél igyekeznek a felvételi szintet magasan tartani, csak magasan végzetteket vadásszák le az XY iskolából. De XY iskola nem minden diplomása sikeres. Inkább az öntudatosságot kéne nézni, aki tudja, miben tehetséges vagy folyamatos tanulásra való készséget- ez lehet a leghatékonyabb mód a legjobbak felismerésének.

Bill J. Bonnstetter

Bölcsességünk elvesztése

Barry Schwartz arról beszél, mit jelent böcsnek lenni és miért olyan fontos érték a gyakorlati bölcsesség a mai világban?

 Barry Schwartz a bölcs embert egy jazz zenészhez hasonlítja, aki “figyelembe veszi ugyan a kotta hangjegyeit, de körbetáncolja őket, kombinációkat talál ki, amelyek megfelelnek a helyzetnek és hallgatóságának.” Hangsúlyozza, egy bölcs ember elkészül, nem születetten az, a bölcsesség a tapasztalattal jön. Nem kell, hogy zseniális légy, ahhoz, hogy bölccsé válj, de bölcsesség nélkül a zsenalitás nem elégséges.

Ha valami baj van, rosszul mennek a dolgok  a szabályokhoz és a vigasztalókhoz menekülünk,  szándékosság nélkül, de a szabályokhoz és segítőkhöz fordulni, az harc a bölcsességgel. Egy példa illusztrálja ezt a hipotézist, a szigorú tantervű iskolákban nincs helye a kreativitásnak és az alkalmazkodás garantálja a középszerűséget helyette. Barry Schwartz Barack Obamát is idézte: “Fel kell tennünk a kérdést, nem csak, hogy megéri valami, de helyes is? – az emberek hajlamosak elfelejteni a második kérdést.

Az egyik megoldás, amit  Barry Schwartz a problémára javasolt, nagyon egyszerű – ünnepelnünk kell az  erkölcsi példákat, és ez nem feltétlenül szuperhősöket jelent, a hétköznapi hősök, mint a tanárok elismerése ugyanolyan, ha nem még ennél is fontosabb. A gyakorlati bölcsesség fontosságát hangsúlyozta beszédében,  – “ez az, ami lehetővé teszi más erény – az őszinteség, kedvesség, bátorság és így tovább -, megjelenését a megfelelő időben és a megfelelő módon”.

 http://www.ted.com/talks/barry_schwartz_on_our_loss_of_wisdom.html

Az alapján éljük az életünket, amit el akarunk kerülni

Szerző: Dr. Ron Bonnstetter

Egész életünkben azt halljuk, tedd, amit szeretnél, amit akarsz. Mi akarsz lenni, ha nagy leszel? Mit szeretnél vacsorára? Mit akarsz csinálni ezen a hétvégén?

job-search-213x300Annak ellenére, hogy jó,ha tudjuk mit akarunk, kutatásunk szerint agyunkban határozottabban megjelenik, amit nem akarunk, ami nem tetszik. Hogy is van ez? Gondold csak át, mi történik, amikor étteremben vagy? Megnézed a menüt, látsz többféle ételt, ami tetszene, de van néhány, amit biztosan kizársz. Megkérdezheted a családot, ők mit választanak, vagy a pincér segítségét is kérheted, hogy szűkítsd a lehetőségeket, de azt biztosan tudod, mit nem akarsz enni.

Majdnem két évvel ezelőtt kezdtünk el egy EEG segítségével végzett agykutatást és gyorsan megtanultuk: agyunk véleményez minden főnevet és a melléknevet. Ez a vélemény lehet pozitív, negatív vagy egyszerre mindkettő, ami gyakran konfliktust okoz agyunkban és bizonytalansághoz vezet. Az EEG a másodperc törtrésze alatt olvassa ezeket a tudatalatti véleményeket. A tudatos elmének nincs ideje, hogy  minden szó mögötti jelentést és érzést azonnal megfontoljon. Mi a zsigeri reakciókat mérjük – hogyan érzel mélyen legbelül?

Ez a kutatás megváltoztatja üzletmenetünket is, itt a TTI nél. A kutatás megmutatta, hogy határozottabban kell elmondani azt, mik nem vagyunk és milyen tulajdonságokkal nem rendelkezünk. 

Mostanában javítottunk a viselkedésről és a motivátorokról szóló értékelésekben, olyan pontok is belekerültek, melyeket az agyunkkal inkább elkerülnénk.

Költséges valóság a munkahelyi kiégés

szerző: Nick Christner

The Costly Reality of Workplace Burnout

A munkahelyi kiégés országos jelenség, az amerikai vállalatoknak több, mint 300 millárd dollár veszteséget jelent évente az Amerikai StresszKutató Intézet szerint. A “burnout” kifejezést az 1970-es években pszichológus Herbert Freudenberger vezette be, ő írta le először a magasan képzett egészségügyi dolgozók, orvosok, ápolók körében. Napjainkban bárki ki van téve a kiégés veszélyének és azok leginkább, akik nem a számukra megfelelő pozícióban dolgoznak.

Egy tanulmány ( McKinsey and Company) szerint azok között a szellemi dolgozók között, akiket motivál a munkájuk mintegy 125 százalékkal kisebb a kiégési ráta, mint motiválatlan társaik között. Nem meglepő, hogy ezek a munkavállalók is elégedettebbek a munkájukkal, elkötelezettek cégük felé és jobban is teljesítenek, mint társaik. Az évi 300 milliárd dolláros ráfizetés lebeg fenyegetőleg a vállalatok felett, érdemes arra fókuszálni , hogy a sikert minden egyes alkalmazott megélje, hisz így jobban teljesítenek, mint a feladatközpontú cégek.

Tehát mit tehetünk, hogy motiváljuk a dolgozókat? Sajnos, ez nem olyasmi, amit mindig irányítani lehet. A belső motiválóerők, a személyes “miért”-re a válaszok nem láthatók kívülről. Ugyanakkor a motivátorokról szóló értékelés használatával tisztább képet nyerhetünk arról, mit miért tesznek egyesek, mi ugrasztja ki őket az ágyból minden reggel, hogy elkezdjék a napot.

Ez az információ a világos munkafolyamattal párosítva jutalommal ér fel, a vezetők jobb döntéseket hoznak a munkaerő felvételek esetén és az újonnan kiválasztott munkatársak is elégedettek, hatékonyak, tevékenyek és kevésbé hajlamosak a kiégésre.

Ha másokat irányítasz, figyeld a munkatársaid. Látod az érzelmi kimerülés jeleit? A munkától való elidegenedést, csökkent teljesítményt? Érzékelhetsz cinizmust, sőt ellenségességet is a munkától kiégett munkavállalótól, esetleg negatív önértékelést.

Christina Maslach kutatásai szerint az a személy, akit elér a kiégés, megkérdi magától: “Miért vagyok itt? Mit értem el? ”  Az önbizalomhiány kialakulását sok tényező befolyásolja melyek abból erednek, illik-e az a munkakör a munkavállalóhoz? Ha a munka nem passzol a személyiségéhez, értékeihez, vagy, ami még rosszabb egyenesen ellentétes ezekkel, akkor a kiégés küszöbön áll.

Az empátia és mások megértése

Akár új vezetőt keres, kinevezni készül valakit, vagy felvesz egy új menedzsert fókuszáljon a úgynevezett lágy kompetenciákra (soft skills). Ezek közül is kettő kiemelten fontos: a másik megértése és az empátia. Hogy miért kritikusak? Mindenki találkozott már olyan emberrel, aki teljesen alkalmatlan volt a másik megértésére és az empátiára, beleérezni magát a másik helyzetébe.És az ilyen találkozás majdnem mindig kellemetlen élmény.

Mások megértése a különböző személyiségek felismerésének tehetsége, akár üzleti partnerről, beosztottról, szolgáltatóról, kereskedőről, barátról vagy ismerősről van is szó. Más emberek elismerése és a hozzájuk való alkalmazkodás képessége megnöveli az emberek közötti kapcsolatok minőségét. Ez a tudás a legkülönbözőbb helyzetekben alkalmazható, a mindennapoktól kezdve a vezetői irányítás folyamatáig.Azok a vezetők, akik erősek a másik személy megértésében, tudják hogy hatnak tevékenységeik másokra, és az ő szemszögükből is képesek látni a dolgokat és észreveszik igényeiket.
Az empátia azonosulás és törődés. Az, aki jól fejlett epátiával, őszinte aggodalommal fordul a másik felé, tiszteli más ember értékeit; észleli és érzékeny a érzelmekre, amit az emberek átélnek; komoly erőfeszítéseket tesznek a valódi szükségletek, aggodalmak, mások érzéseinek felismerésére, támogatja mások érdekeit, igényeit és szándékait, a különböző kultúrák iránt érzékenységet és megértést mutat; és személyes vagy szakmai kockázatot vállal másokért.

Mások megértésenk képessége és az empátia kapcsolódnak más interperszonális készségekhez, úgymint kapcsolatépítés, méltányos döntéshozatal és mások irányítása.

Íme néhány tipp, hogyan lehet fejleszteni a kapcsolat minőségét másokkal:
• Hagyja, hogy mások is meghatározzák a találkozásuk menetét, tartalmát. Ha van olyan fontos pont, amit mindenképp meg szeretne osztani a másikkal, tegye, de ne erőltesse úgy, hogy a másik úgy érezze, nem veszik figyelembe az ő álláspontját.
• Hallgassa meg az embereket anélkül, hogy megszakítaná őket, összpontosítson arra, amit a beszélő próbál közvetíteni. Próbálja a másik helyzetébe képzelni magát.
• Összegezze az elhangzottak legfontosabb pontjait. Röviden foglalja össze és mondja el, így megmutatja, hogy figyelmesen hallgatta a másik megszólalását és pontosan meg akarja érteni, amit a másik közölni szeretne.
• Ne csak a szavakkal figyeljen, hanem non verbálisan is. Tartson szemkontaktust a beszélővel. Adjon jeleket, ha hallgat, bólintással vagy adja az egyetértés jeleit bizonyos időközönként. Zárják ki a szükségtelen zavaró dolgokat, például a mobiltelefonok megszólalásának lehetőségét.
• Figyelje a nem-verbális kommunikációt, mint összeszorított ököl, mosolyok, az unalom gesztusait és a védekező testtartást. Próbálja kitalálni miért küld ilyen jeleket beszélgetőtársa. Kérdezze meg, mit érez vagy gondol, ha nem-verbális jelek nem egyeznek a verbális kommunikációjával.
• Alkalmazza a nyitott ajtó politikáját, ha valaki meg akarja vitatni önnel a problémáját, elfogulaltanul hallgassa meg.
• Szánjon időt kötetlen beszélgetésekre másokkal, így kifejezi érdeklődését magánéletük iránt is.
• Egyszerűen legyen udvarias, használja a “kérem”, “szívesen”, és “köszönöm” szót.
• Jöjjön ki az asztala mögül, ha beszél valakivel.
• Tegyen fel nyílt végű kérdéseket, mint például a “Hogy zajlott a találkozó Kovács úrral?” vagy “Miből gondolja?” A nyitott kérdések lehetőséget adnak a beszélőnek arra, hogy kifejtse véleményét adott témáról és érezteti vele, hogy véleménye tényleg érdekli önt.
• Engedje, hogy ne értsenek egyet önnel. Ez nem jelenti azt, hogy meg kéne változtatni véleményét, de ha mások is a kifejthetik álláspontjukat és ezt ön elfogadja, jelzi, hogy tiszteletet mutat a másik irányában.
• Adott esetben pártfogolja mások igényeit, érdekeit, szándékát.
• Mindenki számára azonos feltételeket szabjon a feladatok meghatározásánál, a teljesítmény értékelésénél. Ez nem jelenti azt, hogy mindenki pontosan azonos szintű munkára képes. A jobbakra lehet nagyobb kihívást jelentő projekteket bízni. Ez azonban nem jelenti azt, hogy túlelemezze minden egyes megbízását, de bizonyosodjon meg arról, hogy nem szégyeníti meg a kevésbé kiváló dolgozókat.